国企改革背景下，市属国企集团如何做强做大？干事创业，首在得人；知事识人，重在考核。交通集团以绩效考核为抓手，结合子公司业务模块特点推行分类分业精准考核改革方案，旨在进一步发挥强化正向激励作用，激发下属公司主体活力，进而实现企业经营工作“提质、提速、提效”。
　　一、把方向明思路定原则。为建立健全企业激励约束机制，引导子公司提质增效，更好地服务于集团公司高质量发展，交通集团基于国资委关于企业高质量发展经营业绩考核工作的指引，进一步明确了以“目标导向、问题导向、结果导向”为核心的绩效考核改革思路，坚持分类分业、短期目标与长远发展相统一原则,系统性修改完善绩效考核制度，强化经营管理，细化考核指标，实行红黄牌机制，推行负责人轮岗，并逐步提高市场化职业经理人覆盖率。
　　二、实行分类分业考核管理。综合考虑企业布局调整与战略转型升级，结合各子公司业务范围，对子公司实行分类分业管理，避免“一刀切”。通过细化不同行业、产业的差异，推进“一类一策”和“一企一策”考核，将子公司分为工程类和经营类两种性质，突出考核重点，合理设置考核指标及权重，差异化确定考核标准。同时，对考核维度、内容及分值进行调整，按季度在实际经营中设置考核内容，按重要程度、具体任务轻重缓急设置权重匹配，并预留加分项，提高绩效考核的灵活性、可操作性和激励性。
　　三、自主研发信息化绩效管理平台。为更好执行和落实考核工作，自主研发“数字交通管理系统”，推行信息化绩效考核管理模式，实现考核指标可量化、能追踪、保落实的目标。该系统目前已投入试运行，并引入试点单位，将作为企业高质量发展的助推器，赋能国有企业在市场浪潮搏击中不断做大做强。