中山交投供应链管理有限公司（下称“供应链公司”）作为市属国企中山交通集团下属控股企业，担负着为交通基础建设项目供应建材、保证材料质量安全、保障工程顺利施工等职责。随着经营规模逐渐做大，应收账款压力增大，导致运作资金出现紧张。为改善被动局面，中数公司以加强财务管理为切入点，联同供应链公司经营班子、专业中介机构对供应链公司经营状况进行把脉，以“快速、精准、创新”三招组合拳，有效解决了经营管控问题，取得良好的效果。
　　一是建立工作联动机制，及时理清存在问题
　　3月28日，交通集团审议同意中数公司代管供应链公司后，为保障供应链业务正常运行，中数公司建立工作联动机制，多次召开工作会议，重新梳理重点工作事项，业务部门与供应链公司进行24小时不间断对接，积极推动重点工作、重要业务落实。要求供应链公司主要领导每周进行重点工作和整改工作进度汇报，并实时更新系统督办，做到事事有落实、项项有跟踪。至5月底，供应链公司已完成二个大项、十二个小项的整改工作。
　　二是精准打造管控体系，强化经营质量
　　针对供应链业务“资金周转率快、资金需求量大、债务规模占比高”的特点，中数公司和供应链公司结合专业机构意见，通过构建“6指标”创新管控模式、针对性加强到期应收账款的回收等措施，加快资金回笼，稳定债务规模，强化经营管控质量。
　　（一）构建“6指标”的创新管控模式。
　　建立“三条红线”：对经营现金净流量、应收账款周转率、债权净利率提出预警指标；“两个限制”：限制预付款额度、融资规模额度，严控公司现金流；“一个保量”：保证最低资金保有量。通过对企业资金流的预算管理和统筹安排，保证业务资金流持续、健康、有序周转，从而保障经营活动的正常运行。另外，设立“红、橙、黄、蓝”四色预警区间，当上述指标进入红色预警区间时，通过内部管理系统向供应链公司领导、相关部门发出预警，尽快改善公司经营情况。
　　（二）加强应收账款回收管理。
　　结合各项业务实际情况，针对应收账款客户制定了分级分类管理细则，实施行之有效的“红黑榜”催收管理措施，并严格按措施规定开展应收账款追缴回收工作，规范回款实施方式。仅2022年4月份，供应链公司收回到期账款约4800万元，有效改善了应收账款积压的情况，同时归还了股东2500万元的资金借款，降低了资金使用成本，改善了资产负责率状况，为推进银行授信融资活动提供了良好的条件。
　　三是创新创优管控方式，提升管理效能
　　（一）建设“内部管理+建材交易”双平台，实现全流程数字化管理。
　　中数公司在调研供应链公司业务模式后，计划开发内部管理平台和建材交易平台，并对接银行资金管控系统。一是内部管理平台。对项目信息、客户信息、合同信息、供应商信息、货款收付和建材出库、入库、收货、送货等相关业务实施流程及相关表单，全部进行线上平台管理。解决手工记录易出错、数据统计维度低、数据存储不安全等问题，管理方式向精细化转变。二是建材交易平台。依托集采建材议价优势，通过建设建材交易平台，链接供应链上下游企业，实现在线下单、CA证书加密、电子签收、自动对账等功能，并且加入综合的客户评价体系，进一步降低管理风险，提升工作效率。
　　（二）创新工作措施提高资金周转率。
　　抓住影响资金流的关键要素，灵活运用金融工具实施资金流流速管理。供应链公司正积极与合作单位商谈，通过金融工具提前实现应收账款的回收，缩短业务资金的周转期，提高资金使用效率，从而保障项目建材的供应和施工进度。
　　通过一系列管控措施，目前供应链公司经营管理状况已得到良好的改善，各项财务风险预警指标均处于可控范围，企业经营更加稳健。供应链公司将继续推动国资体系业务联动，努力打造建材供应链核心竞争力，为国企做大做强做优贡献力量。
　　（交通集团供稿）